چگونه جلسات فردی با کارکنان خود را سازنده‌ تر برگزار کنیم

کارکنان مستقیم  و کارکنان غیر مستقیم

کارکنانی که زیر نظر شما هستند به دو دسته قابل تقسیم‌ می‌شوند. کارکنانی که مستقیماً به شما گزارش می‌دهند و کارکنانی که به طور غیر مستقیم زیر نظر شما هستند. به عبارتی آن‌ها را به کارمندانی که مستقیماً به شما پاسخگو هستند و کارکنانی که به مدیران زیرمجموعه شما گزارش می‌دهند، تقسیم می‌کنیم. برای آن‌که به سهولت در طول مقاله به این دو دسته اشاره کنیم آن‌ها را کارمندان مستقیم و غیر مستقیم می‌نامیم. کارمندان مستقیم را می‌توان، مدیران بخش‌های مختلف فرض کرد در حالی که کارمندان غیر مستقیم کسانی هستند که زیردست این مدیران، فعالیت‌های خود را به انجام می‌رسانند.

جلسات انفرادی با کارمندان مستقیم، اغلب نسبت به آن‌چیزی که باید باشند، شتاب‌زده و بی‌برنامه به نظر می‌رسند. مسلماً، بررسی‌های منظم امور با کارکنان، دارای اهمیت است. اما چگونه می‌‌توان بیشترین صرفه را از زمان برد؟ چگونه می‌توان جلسات را سازنده و فعال برگزار کرد؟ کدام فعالیت را شما به عنوان مدیر باید تغییر دهید و چه چیزی را باید از کارمند مستقیم خود بخواهید تا به خوبی انجام دهد.

کارشناسان چه می‌گویند؟

در عصر دیجیتال، ما تمایل داریم تا با کارمندان مستقیم خود از طریق ایمیل، تلفن و چت ارتباط برقرار کنیم. اما الیزابت گریس ساندرز (Elizabeth Grace Saunders) نویسنده کتاب «چگونه زمان خود را همچون پول سرمایه‌گذاری کنیم» و بنیان‌گذار مؤسسه Real Life Time Coaching & Training هیچ کدام از این نوع ارتباطات را به اندازه‌ی گیرایی و اثربخشی روابط دو‌طرفه و چهره به چهره نمی‌داند. روابط فردی یکی از کارآمدترین ابزارهایی است که شما به عنوان یک مدیر در اختیار دارید. در این دسته از روابط است که شما می‌توانید سؤالات استراتژیک در مورد کارها و فعالیت‌های مربوط به سازمان خود بپرسید.به عنوان مثال از کارمند مستقیم خود بپرسید که آیا ما روی کارها و فعالیت‌های صحیحی متمرکز شده‌ایم؟ همچنین از نقطه نظر کارمندان، جلسات فردی و چهره به چهره با آن‌ها به معنی این است که شما برای آن‌ها ارزش قائل هستید و به آن‌ها اهمیت می‌دهید. مارگارت مور (Margaret Moore)، مدیرعامل شرکت ولکوچز (Wellcoaches) و یکی از نویسندگان کتاب «سازماندهی احساسات، بهینه‌سازی زندگی» معتقد است برای دست‌یابی به این اهداف دوگانه، پیشبرد جلسات انفرادی به نحوی اثربخش نیازمند سرعت در شناخت صحیح از افراد و شرایط است. هدف شما این است که تعهد خود برای کمک به همکارنتان در راستای توسعه و رشدشان را به آن‌ها نشان دهید. اما ساختار همکاری سازمانی را به خاطر داشته باشید. بیاندیشید که چگونه به بهترین نحو می‌توانید در کنار این شخص برای انجام فعالیت‌های مرتبط سازمان کار کنید. در ادامه به چند نکته برای به دست آوردن بیشترین نتیجه از این‌گونه جلسات اشاره کرده‌ایم.

زمان‌های منظمی را در برنامه‌ها برای جلسه با کارمندان مستقیم خود قرار دهید

ساندرز می‌گوید، تناوب جلسات شما با کارمندان مستقیم‌، بسته به اندازه تیم کاری متفاوت است. شما باید برای تنظیم تناوب زمانی جلسات به این سؤالات پاسخ دهید:

• سازمان شما بزرگ است یا کوچک؟
• آیا کارمندان شما نیاز به رسیدگی و آموزش دائمی دارند یا کارکنانی با تجربه و کارآزموده هستند؟
•  در نهایت اینکه شما در کجای چارت سازمانی واقع شده‌اید؟

ساندرز اضافه می‌کند که لزوماً اهمیتی ندارد این جلسات چگونه اتفاق می‌افتند، اما مهم است که شما آن‌ها را روی تقویم خود به عنوان یک رویداد تکرارشونده برنامه‌ریزی و زمان‌بندی کنید. این کار برای خود شما بهتر است. زمانی که کارکنان شما بدانند که یک جلسه هماهنگ شده با شما دارند، کمتر احتمال دارد که شما را با یک جریان ثابت از درخواست‌ها و کارها احاطه کنند و موجبات توقف امور را فراهم آورند.

زمان‌بندی جلسات را آزمایش کنید تا زمانی که فاصله مناسب برای جلسات را به دست بیاورید. سر موقع در جسات حاضر شوید. اگر برای حضور در یک جلسه ۲۰ دقیقه‌ای، ۱۰ دقیقه تأخیر داشته باشید، امری آزاردهنده برای کارمند شما خواهد بود. جلسات خود را در آخرین لحظه لغو نکنید. این کار پیامی کاملاً متضاد با هدف شما را به کارمندتان می‌رساند. این کار یعنی شما چندان میلی به ایجاد ارتباط مؤثر ندارید.

نقاط مورد بحث را آماده کنید

ساندرز معتقد است که در حالت ایده‌آل شما و همکارتان باید روی دستور کاری برای فعالیت‌های آینده به بحث بپردازید. اما حقیقت آن است که فشار کار روزانه و محدودیت‌های زمان، اغلب از ما سبقت می‌گیرند و همیشه نمی‌توانیم جلوتر از زمان حرکت کنیم. شاید یادداشت نکات مهمی که می‌خواهید با همکارتان درباره آن گفتگو کنید به واقعیت نزدیک‌تر باشد. از کارمند مستقیم خود نیز بخواهید همین‌کار را انجام دهد. ساندرز پیشنهاد می‌دهد، زمانی که با کارمند مستقیم‌تان به صورت رو در رو به گفتگو می‌پردازید، نکاتی را که خودتان آماده کرده‌اید با نکات کارمندتان مقایسه کنید و یک چارچوب زمانی تهیه کنید تا مطمئن شوید زمان کافی برای به انجام رساندن مهمترین کارها را دارید. شما باید درباره مهمترین چیزها، انتظارات خود را بیان کنید و انگیزه لازم را برای تمرکز روی آن‌ها به وجود آورید. اگر بحث از مسیر اصلی خود منحرف شد، این وظیفه شماست که آن را دوباره به مسیر بازگردانید. البته مور معتقد است که منعطف بودن نیز در جای خود مهم است. به عبارت دیگر ساختارمند بودن مباحث اهمیت دارد اما نه آن‌چنان که هیج گونه انعطافی نداشته باشد. این جلسات هنگامی در بهترین وضعیت خود قرار دارند که شما و همکارتان در مشارکت خلاقانه با یکدیگر قرار داشته باشید. با یکدیگر به نحوی خردمندانه تصمیم بگیرید که چه چیزی را در زمان تعیین شده می‌خواهید انجام دهید و آیا مواردی هست که بتوانید آن‌ها را از دستور کار خارج کرده و به زمانی دیگر موکول کنید؟

هنگام دیدار با همکاران کاملا متمرکز بر جلسه باشید 

در هنگام دیدار رو در رو، به جلسه خود به عنوان یکی از موارد لیست کارهای روزانه‌تان که فقط باید انجام بگیرد، نگاه نکنید، بلکه به آن به عنوان زمانی ارزشمند برای ایجاد ارتباط بنگرید. با خود چنین فکر کنید: «من اینجا هستم تا تغییری در زندگی این فرد ایجاد کنم». توجه خود را کاملا به کارمندتان اختصاص بدهید. تلفن همراهتان را خاموش کنید، کامپیوتر خود را در حالت mute قرار دهید. این کارها موجب می‌شود که ریسک برهم‌خوردن ارتباط شما با شخص مقابل کمتر شود. به راحتی ممکن است ناخواسته این پیام را به دیگران منتقل کنید که توجهی به آن‌ها ندارید و آن کسی که پشت تلفن است برای شما شخص مهم‌تری است.

جلسه را با انرژی مثبت آغاز کنید

ساندرز پیشنهاد می‌کند که جلسه را با سهیم شدن در یک پیروزی آغاز کنید. به عنوان مثال، گفته‌های همکارتان در ارائه کارش را تکمیل کنید. بگویید که می‌دانید همکارتان برای انجام امور به سختی کار کرده است و اینکه به نظر شما کاری که به او محول شده است به خوبی پیش رفته است. این یک راه عالی برای شروع دیدارهای انفرادی است، چرا که این کار انرژی مثبتی را در مخاطب شما به وجود می‌آورد.

حل مساله

دیدار رو در رو با کارمندان‌تان محل خوبی برای پرداختن به سوالات بزرگ استراتژیک و حل مساله است. نکته دیگری که حائز اهمیت است، اینکه میان پرسیدن سوالات و جواب‌هایی که همکارتان باید بدهد تعادل برقرار کنید. به یاد داشته باشید که شما در این شرایط باید بیاموزید. برخی مدیران از کارکنان خود می‌خواهند که پیش از جلسه لیستی از چالش‌هایی که سازمان با آن رو‌به‌رو است را به همراه راه‌حل‌‌های بالقوه آن ارائه کنند. این کار موجب می‌شود که کارکنان در زمان مناسب و پیش از وقوع چالش‌ها، فرآیند حل مساله را طی کنند. بنابراین شما به عنوان مدیر می‌توانید بازخورد سازنده‌ای ارائه دهید.

درباره برنامه‌های کاری از کارمندان خود سوال کنید

اگرچه شما باید مسائل فوری و دارای اهمیت استراتژیک را اولویت‌بندی کنید اما از مسائل اشخاص غفلت نکنید. دیدارهای شخصی فرصت خوبی هستند تا به اعضای تیم خود کمک کنید بیشتر درباره شغل و زندگی خود بیاندیشند. مور می‌گوید: «شما باید به کارمند خود کمک کنید تا در مسیر صحیح شغل و زندگی خود حرکت کند». کنجکاو باشید. برخی از مدیران دوست دارند در هر جلسه‌ای در ارتباط با پیشرفت مسائل حرفه‌ای گفتگو کنند اما برخی دیگر دوست دارند درباره این موضوعات در جلساتی غیر از دیدارهای خصوصی سخن بگویند. اگر می‌خواهید درباره برنامه‌های شغلی گفتگو کنید، عاقلانه‌تر آن است که آن‌ها را أگاه کنید. چرا که چنین گفتگوهایی نیازمند فکر و اندیشه است. پیش از آن‌که موضوع بحث را مطرح کنید، به کارمندتان فرصت و فضایی بدهید تا درباره آن‌چه که می‌خواهد بگوید، فکر کند. هنگامی که با کارمندتان به صحبت رو در رو می‌پردازید سوالات مستقیم بپرسید و از سوالاتی که حالتی کنایی دارند بپرهیزید. سعی کنید سوالاتتان پاسخ مشروح داشته باشد. این روش، برای باانگیزه نگه‌داشتن کارمندتان و حفظ مسیر بحث در طول جلسه مناسب است.

مراتب سپاس خود را بیان کنید

دیدارتان را همانطوری به پایان برسانید که آن را آغاز کرده‌اید و با انرژی مثبت جلسه را ختم کنید. در پایان مراتب قدردانی و تشکر خود را بیان کنید. برای این‌کار نیازی نیست که سخنرانی کنید، تنها کافی است آرام باشید و بگویید متشکرم. اینجا دیگر لحظه سکوت است. ساندرز معتقد است که کلمات دارای تاکید، معنای زیادی برای کارمندتان دارد. چیزهایی نگویید که واقعیت ندارند یا به نظر نمی‌رسد که آن را قبول داشته باشید. اما اگر ممکن است درباره چیزهایی که آن‌ها به خوبی انجام می‌دهند یا چیزی شبیه به این صحبت کنید. به عنوان مثال بگویید، برای کاری که آن‌ها می‌کنند از آن‌ها سپاسگزارید و برای کار آن‌ها ارزش قائل هستید، این طرز بیان واقعا موثر است.

اصولی که باید به یاد داشته باشید

آن‌چه باید انجام دهید

• هر دیداری را با شریک شدن در یک موفقیت آغاز کنید. این کار انرژی مثبت مورد نیاز در ابتدای جلسه را به وجود می‌آورد.
• اگر قصد دارید درباره‌ی پیشرفت حرفه‌ای سخن بگویید، کارمندتان را پیش از جلسه درباره موضوع آگاه کنید. چرا که این‌گونه گفتگوها نیازمند اندیشه و تفکر است.
• کنجکاو باشید. به دغدغه‌های همکارانتان گوش فرا دهید و به آن‌ها بازخورد دهید. ایده‌هایی درباره این‌که چگونه می‌توانند مسائل را حل کنند به آن‌ها بدهید.

آن‌چه نباید انجام بدهید

• قرار ملاقات خود را با کارمندتان لغو نکنید. به او توضیح دهید که در صورت به موقع رسیدنش برای جلسات در اولویت خواهد بود.
• منعطف باشید. اگرچه عاقلانه این است که دستور کاری برای جلسه داشته باشید، بسیار مهم است که منعطف باشید.
• هرگز فراموش نکنید که از کارمندانتان تشکر کنید. مهم است به همکارتان نشان دهید که برای او ارزش قائل هستید.

مورد پژوهی اول:

گفتگو را با سوالاتی که پاسخ مشروح دارند ادامه دهید

آناند سنوال (Anand Sanwal)، موسس و مدیرعامل سی بی اینسایت (CB Insights) که در زمینه پیش‌بینی سلامت شرکت‌های خصوصی فعالیت می‌کند، اذعان می‌دارد که هیچ‌گاه نمی‌تواند جلسات فردی با اعضای تیم کاری خود را به خوبی اداره کند. وی می‌گوید که در دیدارهایش همیشه مفروضات بدی برای شخص مقابل به وجود می‌آورد. آناند هر دو هفته یک‌بار با اعضای تیم خود جلسات فردی برگزار می‌کند.

آناند جلسات خود را با یک سوال عمومی آغاز می‌کند. کارتان چطور پیش می‌رود؟ پاسخ این سوال نیز اغلب کوتاه لست و چندان مشروح نیست. او فهمیده است که باید از جلسات خود اطلاعات بیشتری به دست آورد و نتیجه بیشتری از جلسات حاصل کند. هم در راستای چیزی که خود نیاز دارد و هم برای چیزی که همکارانش از جلسات می‌خواهند. بنابراین حالا او پیش از هر جلسه تعدادی سوال مشخص را برای تقویم ملاقات‌های خود در نظر می‌گیرد. سوالاتی نظیر این‌که شما چه چیزهایی را در سازمان می‌پسندید؟ چه فرصت‌های بزرگی را سازمان تاکنون از دست داده است؟ چرا این فرصت‌ها از دست رفته است؟ و چه چیزی را در محصولات سازمان نمی‌پسندید؟ این سوالات به او کمک می‌کند تا مکالمه به صورت دو سویه ادامه یابد.

او به تازگی جلسه‌ای را با یکی از اعضای تیم خود به نام سم (Sam) برگزار کرده است. او ستاره راک است. وی درباره همه چیزهایی که سم به خوبی انجام می‌دهد گفتگو کرد. هنگامی که درباره مسائل جزئی گفتگو کردند، آناند به مسائلی که موضوع جلسه بودند پرداخت. آناند از سم پرسید که چه قسمتی از کارش را بیشتر از بقیه دوست دارد؟ پاسخ‌های سم روشن بودند. پاسخ‌ها نشان می‌دادند، سم غرق در کشاکش است و احساس می‌کند که به جهات مختلفی کشیده می‌شود. به‌علاوه سم نگران است و حس می‌کند که مهارت‌های لازم برای پیشرفت در این حرفه را ندارد. بر اساس این دیدار، آناند فهمید که باید وظایف شغلی سم را بهتر تعریف کند. نمی‌شود گفت که در یک دیدار ۴۵ دقیقه‌ای می‌توان همه چیز را فهمید. اما به هر حال این خود یک سرآغاز است. از دل همین جلسات آناند می‌تواند دریابد که آیا باید برخی امور زائد را حذف کند؟ آیا نیاز دارد که کارکنان جدیدی استخدام کند؟ یا باید برخی امور را متوقف کند؟ دیدار آناند با سم یک جلسه خوب بود و موارد قابل اجرا و ارزشمندی از آن به دست آمد.

مورد پژوهی دوم:

موضوعات مورد گفتگو را از پیش اعلام کنید اما انعطاف‌پذیر باشید

ری بیکسلر (Ray Bixler) مدیر عامل شرکت اسکیل سروی (SkillSurvey) است. این شرکت به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیم‌های بهتری در راستای استخدام کارکنان خود بگیرند. ری قصد دارد تا با هر یک از کارمندان مستقیم خود به صورت هفتگی دیدار کند. او تلاش می‌کند تا حتی‌المقدور قرارهایش با کارکنان را کنسل نکند و اگر در موقعیتی مجبور به این کار شد، در همان هفته جلسه دیگری را تنظیم کند. با این کار او می‌خواهد اهمیت‌ داشتن جلسات برای خود را به کارکنانش نشان دهد. او روش خاصی را در این دیدارها به کار می‌بندد. ری موضوعات مشخصی را در جلساتش با کارکنان خود به صورت تکراری مطرح می‌کند. به عنوان مثال با مدیر فروش خود هر هفته درباره استراتژی‌های منطقه‌ای، برنامه‌های بازاریابی و پیشرفت‌ها و شکست‌های اخیر در بازار گفتگو می‌کند.

البته ری لیستی از موضوعات دیگر را به صورت هفتگی مطرح می‌کند و به منعطف بودن جلسات نیز نظر دارد. در بعضی از جلسات او دستور کار خود را به کناری می‌گذارد و ۳۰ دقیقه اول جلسه را به موضوعاتی که فوریت بیشتری دارند می‌پردازد. در پایان جلسات نیز به مسائل فردی آنان پرداخته و مثلا از برنامه آن‌ها برای تعطیلات آخر هفته سوال می‌کند. وی تلاش می‌کند تا به کارکنان خود نشان دهد که برای کار آن‌ها ارزش قائل بوده و از آنان تقدیر می‌کند.